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Führung und Koordination von virtuellen Arbeitsgemeinschaften

Die Führung einer verteilten Gruppe, bei der die Mitglieder der Gruppe an geographisch verschiedenen Orten arbeiten, stellt andere Anforderungen an Vorgesetzte und Mitarbeiter als die Führung einer traditionellen Gruppe. Interessanterweise glauben viele, dass sich sog. virtuelle Arbeitsgruppen automatisch selbst steuern würden. In den meisten Fällen bleibt dies jedoch reines Wunschdenken. Weshalb sollte ein Mitarbeiter, welcher Führung benötigt, plötzlich keine Führung mehr benötigen, nur weil er nicht mehr am selben Ort sitzt wie seine Arbeitskollegen? Führung ist ja an sich nichts Schlechtes oder Böses, sondern eine Hilfe, um die vom Arbeitgeber, Auftraggeber und/oder selbst gesetzten Ziele auf möglichst direktem Wege realisieren zu können. Es ist sehr unterschiedlich, wie weit sich jeder selbst führen kann, bzw. wie weitgehend jemand auf Führung durch andere angewiesen ist. Neben dem Grad der Selbständigkeit muss dabei auch die Erfahrung der Person in der jeweiligen Tätigkeit berücksichtigt werden.

Selbstverständlich sollte den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung getragen werden. Dies sagt sich aber leichter als es umzusetzen ist. Häufig besteht auch eine Diskrepanz bezüglich dem Bedarf an Führung zwischen dem Bild des Vorgesetzten über den Mitarbeiter und dem Bild des betroffenen Mitarbeiters über sich selbst. Die Realität liegt dann oft nochmals woanders.

Das Mass an Führung, welche eine Person benötigt, kann ein wichtiges Eignungskriterium für die Arbeit in einer virtuellen Arbeitsgemeinschaft sein. Es ist sicher einleuchtend, dass eine absolut selbständig arbeitende Person dies im Prinzip auch ohne die lokale Präsenz von anderen Mitarbeitern tun kann. Umgekehrt eignet sich jemand, welcher nur unter Aufsicht arbeitet und keinen „Eigenantrieb“ hat, grundsätzlich weniger gut für die Mitarbeit in einer virtuellen Gemeinschaft.

Selbständige Mitarbeiter brauchen (wenn überhaupt) nur einen Koordinator. Auf der anderen Seite brauchen absolut unselbständige Mitarbeiter dauernd eine Bezugsperson an ihrer Seite, welche sie führen kann. Wo aber arbeiten nur selbständige oder nur völlig unselbständige Mitarbeiter? Die grosse Mehrheit der Mitarbeiter befindet sich irgendwo dazwischen. Die Herausforderung besteht darin, dass richtige Mass an Führung für jeden Mitarbeiter zu finden. Wenn es gelingt, jedem Mitarbeiter das Mass an Führung zu geben, welches er benötigt – aber auch nur so viel, dass er sich trotzdem in seiner Persönlichkeit weiter entwickeln kann -, dann haben wir menschenwürdige Arbeitsplätze geschaffen. Dies ist selbstverständlich unabhängig davon, ob der Arbeitsplatz in einem traditionellen oder in einem virtuellen Team integriert ist.

Bei verteilten Arbeitsgruppen ist es für den Vorgesetzten oder Koordinator aber ungleich schwieriger, das richtige Mass an Führung zu finden. Wenn er den Mitarbeiter nicht bei seiner Arbeit sieht und/oder ihn nicht regelmässig persönlich trifft, verfügt er über viel weniger oder zumindest andere Informationen über dessen Arbeitsweise und Probleme bei der Arbeit, als wenn beide am selben Ort arbeiten (siehe auch Kommunikation (Link)).

Zur Führung einer virtuellen Gemeinschaft sind deshalb in der Regel andere Sensoren und Kompetenzen erforderlich als zur Führung einer traditionellen Gruppe oder Abteilung. Die oft praktizierte reine Zielvorgabe und Beurteilung anhand von Ergebnissen greift in den meisten Fällen zu kurz und ist eine häufige Quelle von Frustration und Misserfolgen in virtuellen Teams. Die Anforderungen ändern sich durch eine Aufteilung auf geographisch verschiedene Standorte aber nicht nur für die Führung oder Koordination der Gruppe, sondern auch für die „geführten“ Gruppenmitglieder. Diese müssen oft erst lernen, ihre Bedürfnisse zu spüren und in geeigneter Form und zum richtigen Zeitpunkt zu kommunizieren. Es ist letztendlich für alle Beteiligten ein dauernder Entwicklungsprozess.

Neben der Identifikation von geeigneten Koordinations- und Führungsinstrumenten für die jeweilige Arbeitsgemeinschaft und die Mithilfe bei deren Einführung, beinhaltet unser Dienstleistungsangebot auch die Problemanalyse bei tatsächlichen oder vermuteten Unstimmigkeiten im Team, sowie den Problemlösungsprozess mit einem systemischen Denkansatz (z.B. Lösen von Blockaden in einer Gruppe oder von persönliche Blockaden eines einzelnen Mitarbeiters, Mediation bei Konflikten, usw.).

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